公司可以使用哪些方法或手段以保障公司目标的实现

2020-10-07 09:06:42 栏目:行业动态 查看()

观点一
强导向,强监控,强考核,强激励。

观点二

战略解码就是解决理解一致,承接一致,跨部门协商的;利用好战略解码是重要环节;各部门的主业务目标和主业务流程基本是确定的,只是最初做的时候麻烦点,后面都比较容易的;不要把事情想复杂了,更不要做复杂了。kpi的实现就是强考核、强监控,别的还有啥办法。

讨论1: 加上资源支持和能力培养,方向明确且层层分解,监控手段简单有效,考核方法精准高效,考核奖惩层层关联,考核结果坚决落实。强化过程沟通协作,强化关键人员能力培养。

讨论2: 这个补充非常赞同,很多管理者这里都是弱项。要么会干不会教,要么会干不愿意教,要么不问不教,要么干都不会干。

讨论3: 在绩效管理这块,我的体会是真的可以培养的。给部门管理者做培训,教他们如何去做目标的分解和推进,如果做内部的奖惩。如何做一是让部门意识到继续分解是自己的责任,二是教大家方法,给助力。包括公司机制上,其实也可以给助力。比如部门绩效不好,扣部门奖金包;另一种做法是部门绩效不好,扣领导奖金包。前一种做法是把员工和所在部门绑在了一起。同时通过奖金包的分配权给部门管理者,又给了他权利,这样权责对等,能更好激发部门管理者的能力。在过程控制方面,目前主要的手段还是会议与计划的结合使用,这既是一种监控,也是一种协调手段。组织绩效和岗位绩效的联动设计上,公司-部门-个人,如何三级联动,目前更多是做到二级联动,三级联动的比较少。我们接触的客户中,以前部门绩效主要是和负责人奖金挂钩,通过这几年的共同探究,大家现在在逐步设立部门奖金包,把部门绩效和整个部门挂钩。这对国企其实是一个很大的转变。

讨论4: 当时有个客户,因为公司整体情况比较复杂,要求我们模拟运行一遍,把复杂情况包含进去。会存在“绩效是为了扣钱”这样的观点也是在做项目的过程中慢慢纠正这个观念。先开了中层的会议,各部门提问题,有几个印象比较深刻的:(1)我们部门的人手心手背都是肉,不好扣分(2)对于职能部门考核业务部门的内容(例如人才发展),业务部门认为削减了自己的权利(3)各部门上报一定能完成的指标。

讨论5: 职能部门不应该考核业务部门,应该把指标内化到上一级部门的考核指标里面,指标应该是从上往下分解的,如果从下往上那还有啥价值了。

讨论6: 是职能部门考核下属业务单位,原先是只有业务部门考核的。刚开始不明确目的,后面的考核就是轮流坐庄了。

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