流程是客观存在的不管有没有明确

2020-10-03 15:50:21 栏目:技术学堂 查看()

人们在要办理一件事情,达到一定目的都需要按必要的步骤完成。不管有没有明文规定这件事情办理的步骤,但是人们总的去办事情。所以办理这件事情本身还是有个流程的。

其实这种没明确的流程就是潜规则的一种,我们参照一下百度百科的定义:
潜规则——是相对于“元规则” 、“明规则”而言的。是指看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但是却又是广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。

潜规则的存在会给管理造成很大的风险。所以要通过流程来提升管理我认为有一下几步:
第一步,明确流程,这里有两个关键点,1、统一流程,潜流程一般靠口耳相传,都会有很多个版本的,时间一久,谁都说不清楚谁的版本,所以明确得先统一一个较合理的;2把他写出来,画出来。
第二步,优化流程,流程写出来或画出来以后,可以拿流程做实际的测试,看看是否充分、必要,是否高效,是否需要优化等等,一般情况下是需要优化和调整的。
第三步,流程再造,在单个流程优化的基础上,若考虑到整个主流程系统,可能会要牺牲掉某些子流程等,又或者需要增加一些流程,甚至部门和岗位职责的变更都有可能。

如何评价流程呢?这似乎是管理学家的一个课题,我说说我个人的想法。
举个例子,大家想象的到某些公司用流程来推脱责任吗?的确有这样的公司,还不止少说。比如A公司,过分强调流程,员工开口闭口就是流程,而你问他,我想看看你们的流程,他拿不出来,或是在一堆废旧资料找出来好几年前的一份文件,我告诉你,他十有八九是在拿流程忽悠你。你很有可能为这件事情要跑完财务部跑销售部,跑完销售部,跑采购部,有时候很多完全不相干的大婶搞不好都要签个字,这流程走得你想吐。要是你在这公司有个当老总的亲戚,在你想吐没吐之前,找到他。老总发飙,说:这件事到底谁负责呀。这时几个愣头青再加几个经理分别跑到老总那里对这件事情汇报一下,然后你这事情特殊处理了,事后他们再开个会,说要改进流程。下次你再去办事的时候,你依然是走上次的特殊流程(老总打过招呼的),可和你一起去办理这个事情的无亲无故的兄弟就依然每次呕吐好多回。

再举个例子
某公司,制度开明,分析了自己流程问题后,发现要固化流程,于是总经理召集大家开会,统一了需要固化的主流程,销售采购研发等子流程各部门负责相关部门配合。先推主流程,和关键子流程。推得过程中遇到了第一个问题,比如大家无所适从,有开会,发言原则子流程责任不明确,所以把岗位责任加到流程图内,定岗不定人。后来又发现了问题,某些流程需要简化,某些流程之前觉得没问题,仔细一思考发现存在隐患,需要优化。还有某些岗位职责换个部门的人来执行会更加匹配,效率会更高等等。一年后,流程运行起来。中间上流程时,很多人包括总经理都犯了些错,大家主动的讲了自己的想法,综合了一下意见,取舍了。提意见多的问题多的还得到了提升或奖励。
总经理发话了,任何流程都有漏洞,需要员工们爱公司,用责任心去规避这些漏洞,不过,有责任心是好的,可是管理的角度,用责任管理是靠不住的。流程用来固化重要的、关键的、有明显争议的问题,希望能把90%的潜流程明确,还有一些新的来不及明确的,又或遗漏的就要靠大家的责任性,发现他消灭它。


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